برای مدیران استراتژی

اصول مديريت

امروزه با توجه به دستیابی به اهداف و چشم اندازی که سازمان‌ها و کشورها برای خود ترسیم می کنند و همچنین تغییرات و تحولاتی که در محیط پدید آمده است تحلیل استراتژی سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. پدیده جهانی شدن و ظهور اینترنت باعث شده است که مقوله استراتژی در سطح جهانی و سازمان‌های مجازی از موضوعات به روز مدیریت باشد. مطالب در این حوزه به دو صورت طبقه بندی و ارائه می گردند:

الف:براساس بازارها و حیطه فعالیت سازمانها با این توصیف مطالبی در مورد موضوعات تخصصی استراتژیک در حوزه‌های ذیل بیان می گردد:

مدیریت استراتژیک در سازمان‌های تولیدی و خدماتی

هدف نهایی مدیران موسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد. و لذا اگر از مدیران این این سازمان¬ها سوال شود که استراتژی شما برای بقا و ماندگاری در محیط رقابتی امروزی چیست، در پاسخ خواهند گفت «سودآوری بلند مدت». براورده سازی و نیل به چنین هدفی امروزه بسیار مشکل است و نیازمند شناسایی و مدیریت عوامل مختلف داخل و خارج سازمان می باشد. از جمله عوامل اثرگذار بر استراتژی فوق که در اکثر قریب به اتفاق سازمان¬های تولیدی و خدماتی مطرح می¬باشند می¬توان به رضایت مشتری، رقبا، تکنولوژی،نیروی انسانی، سیاست¬های کوتاه و بلند مدت، هزینه، کیفیت، سود خالص و . اشاره کرد. این عوامل سبب شده¬اند که سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی در سرتاسر جهان برای دستیابی به سودآوری بلندمدت تکاپو کنند. مدیران چنین شرکت¬هایی در فکر هستند که چگونه می¬توان در شرایط گنگ و مبهم و محیط کاملا رقابتی بازار بر دیگر رقبا غلبه کرد؟ پاسخ این سوال، ضرورت کسب و کار در جهان امروز را مشخص می¬کند. از میان عوامل مذکور رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان می¬باشد. با جلب رضایت مشتریان است که می¬توان بر رقبا غلبه نمود و سود سازمان را پیوسته افزایش داد. میزان رضایت¬مندی مشتریان بستگی به مجموعه ویژگی ها و خصوصیات محصول دارد. بر اساس تفکرات جیمز ووماک که از صاحب نظران حوزه تولید ناب می¬باشد، سه ویژگی باید در محصولات وجود داشته باشد تا منجر به رضایت¬مندی همیشگی مشتریان شود.

مدیریت راهبردی در سازمان‌های دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که برای مدیران استراتژی کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برای مدیران استراتژی برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

الفباي برنامه‌ريزي استراتژيك

آنچه گذشت تعریف مختصری از ماهیت برنامهریزی استراتژیک بود. اما سئوال دیگر این است که چرا سازمانها از برای مدیران استراتژی فرایند برنامهریزی استراتژیک استفاده میکنند؟ بر اساس عبارت جذاب و اقناع کننده مارك مور، ‌هدف نهایی برنامهريزي استراتژيك در آمریکا و سایر نقاط جهان، كمك به سازمانهاي عمومی و غيرانتفاعي به منظور ایجاد ارزش عمومی است. وی مسئولیت ايجاد ارزش اجتماعی را صرفاً در زمره وظایف مدیران میشمارد، ‌در حالي كه با توجه به گستردگی این هدف، ایجاد ارزش عمومی فراتر از مسئوليت یک فرد،‌ گروه یا سازمان به نظر میرسد. ايجاد ارزش عمومی به معناي سرمايهگذاري، تدوین ‌خطمشي و ‌برنامه، اجرای ‌پروژه، ارایه ‌خدمات و ایجاد زيرساختهاي فيزيكي، ‌تكنولوژيكي و ‌اجتماعي است كه از طریق آنها انتظارات جامعه ارتقاء یافته و کالاهای عمومی با کمترین قیمت در اختیار مردم قرار میگیرد. در ايالات متحده، ايجاد ارزش عمومی به معنی بهبود كيفيت زندگي، تامین ‌آزاديهای فردی و تولید شادی بیشتر در زندگی تمامی افراد جامعه در عین پایبندی به منافع و مصالح ملی تعریف می‌شود. این بدان معناست که تاثیرات مفید تلاشهای سازمان بر زندگی آیندگان نامحدود بوده و جهان هستی همواره چیزی بهتر از آنچه در آن کاشتهایم به ما ارزانی میدارد. برنامهريزي استراتژيك بسیار شبیه آن چیزی است که آبراهام لينكلن آن را گوش سپردن به الهامات «فرشتگان خیر و برکت» یا به عبارت دیگر «ساماندهي برترين و والاترين اميدها و آمالمان» مینامد. در این دیدگاه، برنامهريزي استراتژيك یعنی «ساختن آینده» (کریگر 2000) که نشات گرفته از «رویای آمریکایی» دلبانکو است. از این گذشته، ‌برنامهريزي استراتژيك در تمامی کشورها در صدد است به افراد، سازمانهای درگیر و ذینفعان کمک کند تا اهداف نهایی خود را دنبال کرده و یا به بیان دیگر ارزش اجتماعی خلق كنند.

مدیریت استراتژیک

ورای هر یک از اعمال و رفتارهای یک انسان، فکر و اندیشه ای نهفته است، به برای مدیران استراتژی عبارت دیگر، هر انسانی قبل از هر کاری در مورد آن پردازش ذهنی می‏ کند. سازمان‏ها نیز از نظر فکرکردن همانند انسان‏ها هستند و مدیریت استراتژیک، فکر و اندیشه‏ ی آن‏هاست، یعنی سازمان‏ها برای انجام فعالیت‏های خود باید در مورد درست بودن آن فکر کنند و این کار برعهده‏ی مدیریت استراتژیک است.

هر یک از مدل‏های ارائه شده در مدیریت استراتژیک در واقع نوعی روش منظم و سیستماتیک در مورد این فکرکردن است. روش علمی و منظم فکرکردن در مورد فعالیت‏های سازمان در قالب مدل‏های مدیریت استراتژیک مطرح می‏گردد.

اکثر مدل‏های مطرح شده توسط صاحب‏نظران مدیریت استراتژیک، در این نکته مشترکند که مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله اصلی است:

• برنامه ریزی
• اجرا
• کنترل استراتژی‏ها

این سه مرحله سه بخش به هم وابسته‏ی الگوی جامع مدیریت استراتژیک هستند. هیچ کدام بدون دیگری مؤثر نیستند، بلکه ترکیب آن‏ها موجب اثر بخشی و هم افزایی خواهد شد. در مرحله‏ برنامه ‏ریزی، استراتژی‏ ها و جهت‏ گیری‏ های مناسب انتخاب شده و سپس در مراحل بعدی، اجرا و کنترل می شوند.

از دانشجویان در درس برنامه ‏ریزی استراتژیک برای مدیران انتظار می‏رود که پس از گذراندن این درس توانمندی ‏های زیر را کسب نمایند:

1. درک مفاهیم زیر بنایی مدیریت استراتژیک و نگرش استراتژیک
2. توانمندی تدوین مقصد استراتژیک سازمان
3. انجام تحلیل محیط داخلی سازمان
4. انجام تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان
5. آشنایی با انواع استراتژی های سازمانی
6. توانمندی در ارزیابی و اولویت بندی استراتژی ها و انتخاب استراتژی های برتر

ویژگی دوره:

این درس، در 12 جلسه(12هفته) در قالب محتوای تولید شده در پرتال درس ارایه می شود.

اجزای الگوی مدیریت استراتژیک هم به صورت علمی و هم به صورت ارایه مثال؛ در طول دوره تدریس می شود.

2جلسه حضوری(ابتدا و انتهای دوره) و 2 جلسه کلاس مجازی در طول دوره به صورت تکمیلی برگزار می شود.

مدیریت استراتژیک چیست + 5 مرحله اصلی پیاده سازی آن

مدیریت استراتژیک یا Strategic Management که به آن مدیریت راهبردی نیز گفته می شود، نوعی چهارچوب برای تجزیه و تحلیل مسائل حیاتی یک سازمان محسوب می شود که مزایای زیادی برای مالکان یک کسب و کار به ارمغان می آورد. در این مطلب قصد داریم فرآیند مدیریت استراتژیک را به طور کامل مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت استراتژیک چیست؟

یک سازمان برای تحقق اهداف خود به فاکتورهای خاصی نیاز دارد و مدیریت استراتژیک نیز مربوط به برنامه ریزی، نظارت، تحلیل و ارزیابی مداوم این ملزومات است. تغییرات موجود در فضای کسب و کار باعث می شود که کمپانی ها به طور مداوم استراتژی های خود را مورد ارزیابی قرار دهند.

بنابراین فرآیند مدیریت راهبردی به سازمان ها کمک می کند تا وضعیت فعلی خود را بررسی کرده و استراتژی های مدیریتی را بر روی آن اعمال کنند، آنها همچنین می توانند میزان اثربخشی استراتژی های اجرا شده را تجزیه و تحلیل کنند. مدیریت استراتژیک دارای 5 استراتژی اساسی است که اجرای آنها با توجه به فضای کسب و کار متفاوت خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک

به طور کلی مدیریت استراتژیک مزایای مالی و غیرمالی بسیار زیادی برای یک کسب و کار به ارمغان می آورد. به عبارت دیگر فرآیند مدیریت استراتژیک از طریق تصمیمات هیئت مدیره به مالکان کمک می کند تا درباره آینده آن سازمان برنامه ریزی و تصمیم گیری کنند. مدیریت راهبردی مسیر مشخصی را برای سازمان و کارمندان آن تعیین می کند و برخلاف برنامه ریزی های استراتژیک یکبار مصرف، فرآیند مدیریت استراتژیک به صورت دائمی فعالیت های یک سازمان را آزمایش و نظارت می کند و همین امر راندمان کاری، سهم بازار و سودآوری آن سازمان را افزایش خواهد داد.

مفاهیم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک مبتنی بر درک صحیح یک سازمان از اهداف، رسالت و برای مدیران استراتژی چشم انداز خود نسبت به آینده می باشد. انجام فرآیند مدیریت استراتژیک مستلزم پایبندی به یک برنامه ریزی استراتژیک است، برنامه ای که زیرمجموعه ای از مدیریت کسب و کار است و یک سازمان می تواند از طریق آن اهداف کوتاه یا بلند مدت خود را تعیین کند. این برنامه ریزی همچنین شامل تصمیمات استراتژیک، فعالیت ها و تخصیص منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف نیز می باشذ.

سازمان ها با استفاده از یک چهارچوب تعریف شده می توانند تصمیمات منطقی تری اتخاذ کرده و علاوه بر این، اهداف خود را متناسب با تحولات تکنولوژی، وضعیت بازار و کسب و کار تعیین کنند. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک به سازمان ها کمک می کند تا سهم بازار خود را در فضای رقابتی بهبود بخشیده و در عین حال برنامه ریزی های مربوط به آینده را نیز به درستی انجام دهند.

تفاوت بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تقریبا هر دو یک معنی دارن. به عبارتی مدیریت استراتژیک فرآیندی مدیریتی است برای رسیدن به استراتژی ها و اهداف برنامه ریزی شده که در سند راهبردی هر سازمان قابل دسترس است. اما مدیریت استراتژیک مفهومی است که بیشتر در فضای آموزشی و دانشگاهی و برنامه ریزی استراتژیک و معمولا در دنیای کسب و کار از آن استفاده می شود.

5 مرحله اصلی پیاده سازی مدیریت استراتژیک

ایده های بسیاری درباره چگونگی مدیریت استراتژیک وجود دارند و افراد اکادمیک و فعالان حوزه مدیریت نیز چهارچوب های بسیاری درباره آن تدوین کرده اند. به طور کلی این فرآیند شامل 5 مرحله است که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.

1. ارزیابی استراتژی های فعلی سازمان
2. شناسایی نقاط ضعف/قوت درونی یا خارجی سازمان و تحلیل آنها
3. تدوین برنامه های عملیاتی
4. اجرای برنامه های عملیاتی
5. ارزیابی میزان موفقیت برنامه های عملیاتی و ایجاد تغییر در صورت عدم اثربخشی آنها

ارتباطات موثر، جمع آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) نیز نقش بسیار مهمی در فرآیند مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ و پیچیده دارد. عدم ارتباط و فرهنگ سازمانی غلط منجر به انحراف برنامه مدیریت راهبردی و فعالیت دپارتمان های مختلف سازمان خواهد شد. بنابراین مدیریت استراتژیک قبل از اجرای تصمیمات مربوط به کسب و کار، آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و از تطابق آنها با برنامه های استراتژیک سازمان اطمینان حاصل خواهد کرد.

انواع استراتژی های مدیریت استراتژیک

استراتژی های این نوع از مدیریت در طول زمان دستخوش تغییرات بسیاری شده است اما چهارچوب مدرن مدیریت استراتژیک ریشه در دهه 50 و 60 میلادی دارد. از متفکران اصلی این حوزه می توان به پیتر دراکر (Peter Drucker) اشاره کرد که حتی برخی از افراد وی را به عنوان بنیانگذار علم مدیریت قلمداد می کنند. ایده اصلی دراکر این بود که هدف اصلی یک کسب و کار در حقیقت ایجاد مشتری است و خواسته مشتری تعیین کننده محصول یا خدمت یک کسب و کار خواهد بود. به گفته دراکر وظیفه اصلی مدیریت گردآوری منابعی است که کارمندان از طریق آن می توانند نیازهای مشتریان خود را برطرف کنند.

در دهه 80 میلادی یکی از اساتید دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به نام تئودور لویت یک استراتژی مدیریتی مشتری محور توسعه داد. این استراتژی برخلاف مدل های قبلی که کیفیت بالای تولید (Production) را ضامن موفقیت یک سازمان می دانستند، تمرکز اصلی خود را بر روی مشتری گذاشته بود.

عبارت شایستگی ممتاز (Distinctive competence) که در سال 1957 توسط جامعه شناس و حقوقدان فیلیپ سلزنیک معرفی شد در واقع بر روی ایده شایستگی محوری (Core Competencies) و مزیت رقابتی (Competitive Advantage) تئوری مدیریت استراتژیک تمرکز داشت. این ایده در حقیقت باعث ایجاد چهارچوبی به نام تحلیل SWOT شد که نقاط ضعف و قوت یک سازمان را در برابر تهدیدات و فرصت های بیرونی آن ارزیابی می کرد.

کارشناس کانادایی به نام هنری مینتزبرگ نیز به این نتیجه رسید که برخلاف عقیده نظریه پردازان دیگر، مدیریت راهبردی قادر است پویا و غیر قابل پیش بینی باشد. او در سال 1987 در مقاله ای عنوان کرد مدیریت استراتژیک متکی بر یک استراتژی واحد نیست و بر همین اساس 5 استراتژی برای آن تعیین کرد که عبارتند از:

1. برنامه : استراتژی که به عنوان یک راه حل عملی آگاهانه برای مقابله با یک مسئله است.
2. اقدام : استراتژی که به عنوان یک مانور برای پیشی گرفتن از رقیبان است. (این مرحله را می توان بخشی از برنامه نیز در نظر گرفت)
3. الگو : استراتژی که ناشی از ثبات رفتاری است و به صورت از قبل تعیین شده یا مستقل وجود دارد.
4. جایگاه : استراتژی که به عنوان یک واسطه بین سازمان و محیط است و با تمام مراحل دیگر نیز سازگاری دارد.
5. چشم انداز : استراتژی که به عنوان یک مفهوم یا روشی نهادینه از جهان بینی است؛ برای مثال کمپانی های پیشتاز در مقابل کسب و کارهای دنباله رو (Late-Mover) که با تمام مراحل دیگر نیز سازگار است.

تجزیه و تحلیل SWOT نیز یکی از روش های مدیریت استراتژیک محسوب می شود که به سازمان ها در توسعه و آزمایش استراتژی های کسب و کار کمک می کند. به عبارت دیگر با استفاده از این روش می توان نقاط قوت و ضعف یک سازمان را به نسبت فرصت های داخلی و تهدیدات بیرونی، شناسایی و مقایسه کرد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) در مدیریت استراتژیک

چهارچوب کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی است که از طریق آن می توان اهداف کلان استراتژیک (Strategic Goals) را به مجموعه ای از اهداف عملکردی (Performance Objectives) تبدیل کرد و در صورت لزوم می توان آنها را تغییر داده یا نظارت و اندازه گیری کرد. کارت امتیازی متوازن یک رویکرد چهار ضلعی برای برای عملکرد سازمان مشخص می کند که معیارهای مالی سنتی نظیر درآمد، فروش، رشد و نرخ بازگشت سرمایه (ROI) را شامل می شود.

این چهارچوب همچنین مستلزم تحلیل مشتری نظیر عوامل مربوط به رضایت و حفظ مشتری است. علاوه بر این یک تجزیه و تحلیل داخلی از نحوه ارتباط فرآیندهای کسب و کار با اهداف استراتژیک و یک تحلیل درباره کارمندان و عملکرد سازمان نیز توسط چهارچوب کارت امتیازی متوازن مشخص می شود.

ارزش فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) شکست و موفقیت یک کسب و کار را تعیین می کند و رهبران سازمان باید در فرآیند برای مدیران استراتژی مدیریت استراتژیک به این مولفه کلیدی توجه داشته باشند. این فرهنگ فاکتور اصلی هدف گذاری، اجرای وظایف و سازماندهی منابع انسانی سازمان محسوب می شود. مدیران یک سازمان با استفاده از یک فرهنگ سازمانی قوی می توانند انگیزه لازم برای اجرای وظایف محوله در راستای استراتژی برای مدیران استراتژی های تعیین شده را در کارمندان خود ایجاد کنند. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک در کنار فرهنگ سازمانی صحیح باعث می شود تا از مدیران گرفته تا کارمندان سطح پایین یک سازمان در تصمیم گیری و تعیین استراتژی های آن شرکت داشته باشند.

همیار منابع انسانی

در نوشته «مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ ادعا یا واقعیت؟» گفتیم که بسیاری از اقداماتی که در سازمان‌ها و شرکت‌ها تحت عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی انجام می‌شود، نه از روی فهمِ ماهیت و معنای واقعی این مفهوم، که بیشتر به دلیل آنچه که «مّدهای مدیریتی و سازمانی» برای مدیران استراتژی نامیده می‌شود، است. سپس، هشت ویژگی را معرفی کردیم و گفتیم که، اگر ویژگی‌های هشت‌گانه مذکور، در شرکت شما وجود داشته باشد، می‌توانید مدعی آن باشید که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت محقق شده است. در این نوشته می‌خواهیم به چند پیش‌فرض کلیدی درباره استراتژی منابع انسانی اشاره کنیم.

باید بگوییم که بسیاری از مدیران که شامل مدیران منابع انسانی نیز می‌شود، فهمی بسیار کلی و در برخی مواقع دیدی مبهم از آنچه که «استراتژی منابع انسانی» به طور دقیق و واقعی معنا می‌دهد، دارند. تعداد بسیار اندکی از مدیران از چگونگی تدوین استراتژی منابع انسانی، کاربرد آن در عمل، چگونگی کمک این استراتژی‌ها به ارزش‌افزایی در سازمان، و نیز تعیین اثرات اقتصادی آن، آگاهی دارند و اغلب آنها دارای درک ناقصی از این مفهوم هستند. در باره این مفهوم چندین پیش فرض اساسی به شرح ذیل وجود دارد:

• استراتژی منابع انسانی صرفاً تحت تملک واحد منابع انسانی شرکت نیست، بلکه این استراتژی به کلیه مدیران صفی در سازمان نیز مربوط می‌شود. نقش واحد منابع انسانی در این مورد آن است که شرایط توسعه و تدوین این استراتژی‌ها را در شرکت برای مدیران استراتژی فراهم و تسهیل کند و سپس آن‌ها را به تمام مدیران ابلاغ کند و از اجرا و پیاده‌سازی آن حمایت‌های لازم را به عمل آورد.
• استراتژی منابع انسانی باید نقش کلیدی را در توسعه و ایجاد مزیت رقابتی شرکت ایفا کرده و به جای آن که صرفاً پشتیبان استراتژی کسب و کار باشد، به توسعه و تدوین آن هم به صورت فعالی کمک کند.
• استراتژی منابع انسانی باید سهم عمده‌ای را در ایجاد و به دست آوردن ارزش‌های اقتصادی و یا ارزش‌های مطلوب ذی‌نفعان کلیدی شرکت داشته باشد. این بدان معناست که باید ارتباطات روشنی بین این استراتژی‌ها و تولید نقدینگی در کوتاه مدت، میان‌مدت، و بلندمدت در سازمان، چه به صورت مستقیم و چه غیر مستقیم وجود داشته باشد.
• استراتژی منابع انسانی به عنوان تابع اولیه‌ای از استراتژی کسب و کار باید به بهترین وجه ممکن توسعه و تدوین شود. نه آنکه به عنوان جزئی منفک از استراتژی کسب و کار و یا عنصری که بعداً به آن اضافه می‌شود، در نظر گرفته شود.
• فرد شماره یک که مالکیت استراتژی منابع انسانی را بر عهده دارد، باید رئیس اجرایی برای مدیران استراتژی شرکت (مدیر عامل) باشد.
• تسهیل توسعه، ابلاغ، و پشتیبانی از اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور ارزش افزایی در سازمان به فرآیندها، اولویت‌ها، و مهارت‌های بیشتری از آنچه صرفاً در واحد منابع انسانی وجود دارد، نیازمند است.

امروزه استراتژی منابع انسانی به طور گسترده‌ای به مثابه امری مهم و یا شاید امری اساسی در توسعه سازمان‌ها در برآورده کردن چالش‌های رقابتی فزاینده محیطی مطرح شده است. درک این نقش برای استراتژی منابع انسانی، نیازمند فهمِ عمیق و دقیقِ پیش‌فرض‌های مذکور است.

مأخذ:

Grundy, T. & Brown, L. (2003). Value-based Human Resource Strategy: Developing your consultancy role. London: Elsevier Butterworth-Heinemann

Bahar Online

چرا مدیریت استراتژیک می‌تواند در تک تک بخش های سازمان اثرگذار باشد؟

• Written by Blog Admin
• وبلاگ
• Mon , 30 Nov 20
• 1881 Hits

مدیریت استراتژیک در کسب و کار نیاز همه افراد است. سازمان‌های استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیرکردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژیک سازمان درک می‌کنند. نهایتا این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد و بدون تشبیه با عصر مدیریت صنعتی، شرکت‌ها برای ایده‌های جدید و نیز اطلاعات مربوط به فرصت های بازار، تهدید های رقابتی و امکانات فناوری به کارکنان خط مقدم خود می‌نگرند و به آنها متکی‌اند.

سازمان های استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرآیند مجزا برای همسوسازی کارکنانشان با استراتژی ، استفاده می‌کنند.

1. آموزش و برقراری ارتباط:
   کارکنان باید در مورد استراتژی آموزش دیده و آن را درک کنند. اگر قرار است که به اجرای آن کمک کنند. ایجاد آگاهی و درک در کارکنان، هدف یک فرآیند موثر ارتباطی است.
2. توسعه اهداف فردی و گروهی:
   کاکنان باید بفهمند که چگونه می‌توانند در اجرای موفقیت آمیز استراتژی موثر باشند و همچنین مدیران باید در تعیین اهداف فردی و گروهی در راستای موفقیت استراتژیک، به کارکنان کمک کنند.
3. سیستم های پاداش و بهره‌وری:
   کارکنان باید احساس کنند که وقتی سازمان به موفقیت دست می‌یابد آنها در پاداش سهیم می‌شوند و برعکس،زمانی که سازمان ناموفق است، آنها باید بخشی از درد را تحمل کنند. سیستم‌های پاداش و بهره‌وری بین عملکرد سازمان و پاداش‌های فردی اتصال برقرار می‌کند.

فرض کنید شما استراتژی های کسب و کارتان را فرموله کرده‌اید، و معیارهای ارزیابی را در سطح کلان کسب و کار یا برپا کرده اید. حال چگونه استراتژی را محقق خواهید ساخت؟ چگونه کارکنان را وادار خواهید کرد استراتژی را بخشی از کار روزانه خود سازند؟

در گذشته، همسوسازی همه کارکنان در جهت استراتژی، امری حیاتی نبود. در یک قرن پیش از این، در اوج انقلاب مدیریت علمی، شرکت‌ها مشاغل پیچیده تولیدی را برای مدیران استراتژی به یکسری وظایف ساده تجزیه کردند. مهندسین صنایع و مدیران، روش‌های کار را برای انجام هر وظیفه تعیین کردند و استانداردهای عملکرد را برپا نمودند. پس از آن بود که شرکت‌ها می‌توانستند کارکنان بی‌سواد و غیرماهر را استخدام کرده و آنها را برای انجام یک وظیفه واحد و نسبتا ساده به صورت محدود ولی عمیق مورد آموزش قرار دهند. کارمند این کار مشخص را بارها و بارها انجام می‌داد و در این وظیفه واحد به مهارت و استادی می‌رسید، همانطور که فردریک تیلور رهبر نهضت مدیریت علمی می‌گفت "کار ساده برای آدم‌های ساده"، در چنین محیطی، کارکنان مجبور نبودند که استراتژی را بفهمند و آن را پیاده کنند. آنها فقط باید وظیفه محدود و مشخصی را که مهندسین و مدیران به آنها محول کرده و برای انجام آن آموزش داده بودند، به خوبی اجرا می‌کردند.

امروزه این شیوه کار منسوخ شده است. سازمان‌ها برای نیل به اهداف خود – فارغ از اینکه تولیدی یا خدماتی، خصوصی یا دولتی، انتفاعی یا غیر انتفاعی‌اند- نیاز دارند که همه افراد و اجزا سازمانی خود را در جهت استراتژی همسو و هم‌جهت کنند. قسمت اعظم کارهایی که امروز انجام می‌شود، دانش-پایه است نه کار فیزیکی. در یک گزاش تخمین زده شده است که 50% کارهایی که امروز در کشورهای صنعتی انجام می‌شود، کار دانش-پایه است.

کارکنان با تشخیص و صلاحدید خود وظایفی را در زمینه‌های مهندسی، توسعه محصول، بازاریابی ، روابط مشتری و . انجام می‌دهند. چالش سازمان‌های امروزی این است که چگونه قلب‌ها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند.

دیو اولریش از دانشگاه میشیگان، چند روند حیاتی و مهم را که مستلزم همسویی جدی کارکنان با مدیریت استراتژیک سازمان است به شرح زیر تعیین کرده است.